所有领导者都必须是有效的老师，确保对员工进行恰当的培训。管理会计师的工作职责之一是为决策者提供财务信息。

　　诺埃尔·蒂奇在其所著的《领导力引擎》(The Leadership Engine)一书中写道：“不担当老师的角色，就谈不上是领导”，让我记忆犹新。即使我忘了这本书的所有内容，也不会忘记这句话，他用简洁明了的一句话概括了管理会计师的使命。

　　管理的基础

　　多年来，我早已认识到基础知识是不会发生变化的。所谓的“新”理念层出不穷，但是就一般而言，不过是对已知知识的重新阐释。“领导者是老师”这一观点并不新颖，但这并不意味着我对这一理念的重新阐述表示反对。由于领导理念是我们创造遗产的基础，所以我坚信，在职场中前行时，我们要不时地对其加以温习。

　　以爱德华兹·戴明为例，他年轻时在美国西电公司霍桑工厂担任统计员，对生产有所了解。后来，他开发了一套方法，做到无需清点人数，只利用统计学知识就能快速、精准地进行人口普查。此外，他还提出了利用统计过程控制(SPC)来改善生产方式的好点子。

　　戴明花费数年的时间来劝说美国汽车制造商在经营过程中采用统计过程控制理论。但是，因为不善言辞，演讲单调乏味，他最终未能说服美国产业界采用他的理念。然而，得益于一位充满活力的翻译的帮助，他将自己的理论带到了日本，并加以发扬光大。戴明的管理方法实现了突破，其带来的成果如今仍然影响着世界，为世人所敬仰。戴明毕生都在教授人们如何提高生产力。他留给后人的是各种统计过程控制理论，例如六西格玛、全面质量管理(TQM)等。戴明管理方法包含了著名的“十四要点”(高效管理者必备能力)以及统计过程控制理论实践。“十四要点”多次提到，不仅员工入职培训很重要，对员工持续培训也同样重要。在戴明看来，管理即培训。

　　近年来走红的不仅只是戴明的理论。在将管理者转变为领导者的征程上，美国管理学大师彼得·德鲁克强调了以下两点：(1)发掘并满足客户的需求;(2)对领导者及其他员工进行培训，使之成为批判性思考者，稍加管理就能实现卓越的产能。这些理念并不新颖，不过，在这个由科技进步带来文化多元化的新时代，我们若想乘风破浪，拥有善于教导的领导者至关重要。

　　培训自己和你的团队

　　作为有效的领导者，我们必须在以下三个领域充分发挥作用：首先，领导者必须有能力对新员工进行正式培训，从入职开始就接触正确方法，防止他们学会别人的坏习惯。当然，企业培训师会定期提供培训，但是，如果组织领导层不能或不去掌握足够知识，就无法把关键性知识传授给团队，他们就无法获得员工信任并树立威信，遇到逆境时也无法激励员工，最终会导致员工士气低落、生产效率下降、甚至企业破产。

　　第二个领域属于生产(或者服务、营销等，视具体情况而定)团队的实习培训，其不如第一个领域正式。这种培训通常是伴随着影响组织基层员工的新程序、新设备以及新政策的出现而出现。尤为常见的是，培训以讲解操作方法和如何改善工作方法的形式出现。

　　第三个领域是我称之为“即兴时刻”的培训。这种培训常常随着错误的发现而出现。把团队召集到一起判断导致错误的核心问题，让他们吸取教训，而不是大声斥责员工。领导也可以借此向员工表明犯错误没有关系，因为错误可以促使大家学习和进步。需要注意的是，允许错误不等于允许灾难性错误：领导在必要时必须介入并果断采取措施，防止灾难发生。培训员工需要安全的环境，只有企业参与其中才能确保这一点。

　　管理会计师的角色

　　这与管理会计师的角色有什么联系呢?我们的任务是帮助企业走出不确定与恐惧的泥沼，实现组织的战略目标。职位的独特性让我们既能看到企业内部的互动行为(经常也能注意到企业外部的互动行为)，也能让我们接触到工作中生成的全部财务数据以及部分非财务数据。因此，我们应该成为阐释这些数据的“核心”人员。公司内部的网络可以帮我们做到这一点。但是，要想建立高效的网络，我们必须有能力培养财务部门的工作人员以及公司非财务运营人员，他们依赖我们所提供的实用决策信息，这些人包括董事会、CEO、CIO以及物流主管。这些人尽管能很好地胜任本职工作且具有渊博的知识，但他们不懂会计，也不知道我们能为他们做什么，因此，我们就应担负起教师的职责。

　　只有做到这一点，我们才能更有效率、更专业，成为多面手。寻求教授他人的方法，并开发这种能力吧!这会让你受益匪浅。你在这方面树立的典范也将帮助别人成长。

　　学习当老师，你才能当领导!

　　(原文刊载于美国管理会计师协会《战略财务》杂志)